Главная

Скуд

Менеджмент в профессиональной деятельности лекции. Курс лекций по менеджменту учебное пособие для студентов учреждений

Менеджмент в профессиональной деятельности лекции. Курс лекций по менеджменту учебное пособие для студентов учреждений

ДЛЯ ЗАОЧНИКОВ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

МЕНЕДЖМЕНТ

Роль, значение и история возникновение менеджмента.

Менеджмент - это совокупность методов и приемов, подходов и способов по управлению людьми т коллективами с целью достижения намеченных целей.

Основной вклад в науку менеджмент внесли западные ученые. В западном менеджменте наиболее известны 3 научные школы:

1. Классическая школа (Тейлор – основоположник школы). Суть – во главу угла ставились организационно-технические вопросы повышения эффективности производства. Основным достижением Тейлора является тот факт, что менеджмент стал рассматриваться как наука.

Основным принципом классической школы считается то, что если человеку (работнику) дать определенный набор стимулов, то его эффект по работе в коллективе будет значительно выше его индивидуального вклада.

Тейлор впервые разработал систему нормирования труда, ввел понятие подбор и расстановку кадров.

2. Административная школа (Файоль). Он впервые разбил процесс управления на 5 этапов:

1) планирование, 2) организация, 3) подбор и расстановка кадров, 4) мотивация (руководство), 5) контроль.

На базе этой школы впервые было сформировано понятие организационной структуры фирмы, производственные звенья которой находятся в постоянной взаимосвязи между собой. Эти действия получили название – функции управления

3. Школа человеческих отношений Мейо оказала большое влияние и явилась противовесом всему прошлому развитию западного менеджмента.

Мейо сделал акцент на то, что группа рабочих – это конкретная социальная среда, в которой присутствует своя собственная система контроля. А путем воздействия на данную социальную систему можно значительно повысить производительность труда рабочих.

Методы и принципы менеджмента

Методы:

1. Организационно- административные (наиболее применяемый - Суть – административная координация действия подчиненных).

Методы основываются на 3 способах воздействия:

обязательные предписания (приказы, распоряжения, запреты)
экономический (контроль и управление рублем)
самоуправление
социально-психологические методы (внушение, уговоры, запугивание).

Наиболее оптимальный метод управления – это сочетание 1 и 2, т.к. экономические методы характеризуются системой экономических стимулов и рычагов (премии, штрафы, ЗП).

Принципы :

Общие

1.1 принцип преемственности (все руководящие документы должны

относиться и касаться всех работников государства)

1.2 принцип системности (управление должно осуществляться с учетом внешних и внутренних факторов, взаимосвязей)

1.3 принцип многофункциональности

1.4 принцип интеграции

1.5 принцип ориентации на ценности.

Частные

2.1. принцип научной обоснованности управлением (на основе опыта, практики)

2.2. принцип научной обоснованности плановости

2.3. принцип научной обоснованности коллегиальности и т.д.

Менеджмент. Функции, задачи менеджмента

Менеджмент – междисциплинарная отрасль знаний, сочетающая в себе достижения экономических, социологических, психологических, правовых и других дисциплин, использующая опыт управленческого искусства. Он также включает теорию и практику управления, гибкое и активное применение которых обеспечивает успех.

Менеджерская деятельность связана с анализом и диагностирование ситуаций, определением главных задач, основных противоречий и доминирующих тенденций; выдвижением управленческих альтернативных вариантов действий, оценкой каждой альтернативы, определением наиболее соответствующих требованиям действий; разработкой конкретного курса(программы действий), который будет эффективен с точки зрения перевода данной управленческой ситуации в более благополучную.

Функции менеджмента

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры и масштаба категории, системностью и универсальностью использования на разных уровнях управления и в разных сферах деятельности.

Основные функции :

1. Целепологание – основная функции менеджмента, ориентирующая социально-экономическую систему во времени и пространстве путем постановки, определения и формирования ее целей и целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой продукции (услугах), а также ресурсо -обеспеченностью и имеющимся потенциалом.

2. Стратегопологание – ориентация производственно-хозяйственной системы на приоритеты в средствах и методах достижения ее миссии и целей.

3. Планирование – это функция, которая представляет виды деятельности по формированию средств воздействия; концепции (идея, методы и условия реализации); прогноза (научное предвидение возможного состояния экономики); программы (законченный комплекс заданий, объединенных единой целью); плана, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы к достижению общих целей. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

4. Регулирование - вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных закономерностей, тенденций и принципов. В процессе регулирования вырабатываются средства и механизмы взаимодействия государственных и рыночных регуляторов.

5. Организация – вид действий по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

6. Координации преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального и муниципального управления.

7. Мотивация – побуждение людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

8. Стимулирование – функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов, методов, как способов формирования интересов и мотивов деятельности.

9. Корпоративность – включает виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально- психологического климата, обеспечивающего решения проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением и совместной работой с коллегами и непосредственным руководителем.

10. Контроль – объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), анализом информации о процессах и результатах деятельности ПХС, диагностикой и оценкой процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

11. Оценка – ключевая функция, которая предшествует, сопутствует и завершает любой процесс управления.

Организации и менеджеры

Организации – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для решения общих задач и соответствует следующим требованиям: наличие двух и более людей и общей цели.

Организации бывают формальные (определение см. выше) и неформальные (группы, которые возникают случайно)

Организации используют два основных вида ресурсов: 1) человеческие ресурсы – труд, 2) капитал (финансовые ресурсы)

Зависимость от «внешней среды» (экономических условий, потребителей, законодательства, конкурентов и т.п.) оказывает влияние на все, что происходит внутри организации.

В организации существует горизонтальное (производство, маркетинг, финансы) и вертикальные (от вышестоящего до нижестоящего руководителя) разделения труда.

Горизонтальное разделение обычно достигается за счет образования подразделений, т.е. отделов служб.

Сложные организации, состоят из нескольких подразделений, многочисленных неформальных групп.

Вертикальное разделение определяет работу по координированию действий других людей и представляет сущность управления. Эффективность управления достигается путем определения обязанностей и ответственности руководителей.

Пример: В небольшом магазине директор может управлять делом, совершать закупки товаров, подменять продавца. По мере роста организации работа по управлению должна быть четко отделена от другой деятельности.

Менеджеры

Менеджеры – это профессиональный управляющий на предприятии. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей организационных подразделений. Причем личность менеджера может влиять на характер управления.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Иерархия уровней управления:

Руководители низового уровня(низшего звена) – младшие начальники (мастер участка – на заводе, командир отделения – в армии).
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу низшего звена (зав. Отделом, начальник цеха, командир роты)
Высший управленческий персонал (немногочисленный уровень) - председатель совета директоров, генеральный директор, президент, генерал, ректор) Их труд имеет напряженный темп, большой объем, труд хорошо оплачивается.

Предприниматель – человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или разработки новых идей, продукции услуг, предлагаемых обществу.

Менеджеры отличаются от предпринимателей тем, что хорошие менеджеры способны увидеть суть проблем организации, принять решения и подчиняться власти, а предприниматель по своему характеру часто не желает подчиняться власти, склонен к риску, проявляет неспособность работать под руководством. Следовательно, далеко не каждый выдающийся предприниматель становится хорошим менеджером.

Руководителем на всех уровнях должны активно искать возможность совершенствования работы повышения работы повышения эффективности своей организации.

Внутренняя среда организации.

Внутренние ситуационные факторы в организации образуют ее внутреннюю среду . К числу таких факторов относят цели, структуры, задачи, технологии и людей, работающих в организации.

Цель: Для современных организаций характерно разнообразие целей: получение прибыли при ограничении затрат(коммерческие организации), контроль над затратами, качество выпускаемых изделий(государственное преприятия).

Структура: Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Структура должна согласовываться с уровнями управления и функциональными областями в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации. Во всех организациях, за исключением, самых малых, существует горизонтальное разделение труда, вертикальное разделение труда.

Задачи : Задачи - это предписанная работа(серия или часть работ), которая должна быть выполнена заранее установленными способом в заранее установленные сроки. Задачи организации традиционно делятся на 3 категории – работа с людьми и предметами(машинами, сырьем, инструментом), энергией, информацией, т.е., задача мастера работа с людьми, бухгалтера – с информацией.

Понятие "менеджмент", "менеджер", "предприниматель"

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей в рыночных условиях путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма.

Менеджмент - это управление в условиях рынка, означающее:

¦ ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, запросы конкретных потребителей и организацию производимых видов продукции, пользующихся спросом и способных принести фирме намеченную прибыль;

¦ постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с наименьшими затратами;

¦ хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую ей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы;

¦ постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

Термин "менеджмент" - синоним термина "управление" но в более узком смысле. Термин "менеджмент" применяете, как правило, лишь к управлению социально-экономический процессами фирмы в рыночных условиях.

Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер не зависит от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму.

Менеджер - это человек, имеющий профессиональную управленческую подготовку и функционирующий в условиях рынка.

Менеджер обеспечивает связь и единство всего производственного процесса, объединяет работников различных специальностей (инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров) работающих под руководством менеджера.

Увеличение размеров предприятия, сложности технологии обусловили возросшие требования к управлению. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют наблюдение и контроль выполнения принятых решений.

Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие субъекта этой деятельности - специалиста-менеджера, а в качестве объекта - хозяйственную деятельность фирмы или отдельную ее сферу.

Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается деятельность фирмы в любой отрасли экономики (промышленности, торговле, строительстве, транспорте, сфере услуг, банковском деле, страховой деятельности и т.д.) и в любой сфере деятельности (НИОКР, производство, сбыт, финансы), направленная на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей деятельности фирмы.

Таким образом, "менеджмент" относится только к тем категориям фирм, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера такой деятельности.

Предприниматель - это хозяйствующий субъект (физическое лицо или организация) действующий по собственной инициативе и на свой риск с целью систематического получения прибыли в условиях рынка.

Этапы развития теории и практики менеджмента

Концепция научного управления получила развитие в США в 1900-е гг. Ее основоположник Фредерик У. Тейлор, с книги которого "Принципы научного управления" началось признание менеджмента как науки и самостоятельной области исследования. Ф. Тейлор и его современники (Ф. Гилберт, Л. Гилберт, Г. Гантт) сформулировали важный вывод о том, что работа по управлению - самостоятельная специальность, и что фирма в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает лучше всего.

В 1920-е гг. получила развития концепция административного управления, направленная на разработку общих проблем и универсальных принципов управления фирмой в целом. В рамках концепции административного управления было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как иерархической системы. В этой концепции, получившей название классической теории управления, появилось понимание того, что для более эффективного достижения целей фирмой можно управлять систематизировано.

В 1930-е гг. получила развитие концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений, которая впервые определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц".

Американский психолог А. Маслоу (он же А. Маслов - русский эмигрант) показал, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении.

Согласно этой концепции производительность труда рабочих может увеличиваться не только в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.

Рассмотренная концепция базируется на положении о том, что основу увеличения производительности труда работников составляет применение приемов управления межличностными отношениями для повышения удовлетворенности работников результатами своего труда.

Системный подход к управлению, получивший развитие в 1950-х гг., предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (включая задачи, технологии, организационную структуру и людей), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Системный подход характеризуется использованием систематизирующих и интегрирующих принципов - разработку и применение теории систем, теории исследования операций, экономико-статистических методов и компьютеризации.

Ситуационный подход к управлению, получивший распространение в 1970-е гг., предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией - конкретным набором обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Обилие меняющихся во времени факторов в самой фирме и в окружающей среде приводит к тому, что не существует единого и неизменного оптимального способа управления фирмой.

Самым эффективным в текущий момент становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации.

Концепция управления с позиций науки о поведении (культуры управления), получившая развитие в 1980-е годы, основана на повышении эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов посредством исследования различных аспектов: социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы, качества трудовой жизни и т.д. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику через создание своих собственных возможностей на основе применения положений наук о поведении к построению и управлению организациями. Таким образом, в этой концепции метод воздействия на людей рассматривается как мощный инструмент культуры управления (организационной культуры).

В 1990-е гг. наибольшее распространение получила концепция инновационного подхода, для которой характерны: целевая ориентация на постоянное обновление моделей продукции. В системе координат выполняемые функции - довольство клиентов (потребителей) на рынке всегда существует товарная продукция, наиболее востребованная по критерию "цена-качество". Существует такая группа товаров, которая только что появилась на рынке - инновационная. Эта группа товаров характеризуется высокими, еще неизвестными (неожиданными) потребителям свойствами.

На пороге XXI в. наибольшее развитие получила концепция управления по целям (отраслевой менеджмент: финансовый, персональный, в проектировании, в маркетинге, в производстве), ориентированная на инновационные и международные процессы, включая синтез деятельности людей и высоких технологий, демократизацию управления, участие работающих в прибылях, усиление международного характера управления.

Концепция управления по целям предполагает трансформацию глобальной цели организации для конкретного исполнительского уровня соответственно выполняемым функциям: планирование, снабжение, сбыт, охрана, производство, бухгалтерский учет и т.д.

Иными словами каждый сотрудник организации должен знать, каким образом, например, глобальная цель по удвоению ВВП трансформируется в его конкретную функциональную задачу.

В настоящее время активно формируется концепция информационных технологий, которые все больше проникают в современную жизнь человека.

Таким образом, менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, способствующие наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.

Классическая школа управления. Поведенческая школа управления

В качестве базовых элементов любой системы в концепции административного управления рассматриваются цели, достигаемые путем решения совокупности задач, требующих применения соответствующих технологий, которые могут реализовать специалисты (люди) различных профессий в рамках определенной организационной структуры, построенной с учетом горизонтального (функционального) и вертикального (иерархического) разделения труда.

Таким образом, главный принцип концепции административного управления заключается в рассмотрении исследуемого объекта как системы, состоящей из множества элементов, рациональное расположение которых, с учетом необходимых связей между элементами, позволяет повысить эффективность системы без дополнительного вложения ресурсов (материальных, финансовых, людских, временных).

По высказыванию Анри Файоля "управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать". А. Файоль рассматривал административное управление как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее рационально (оптимально) используя ресурсы и возможности фирмы. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой организации характерны шесть видов деятельности (функций):

¦ техническая деятельность (производство);

¦ коммерческая деятельность (закупка, сбыт);

¦ финансовая деятельность (поиск и рациональное использование финансовых ресурсов);

¦ деятельность безопасности (защита собственности организации);

¦ эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

¦ управление (планирование, организация, распорядительство, координация и контроль).

Классики научного управления Ф. Тейлор (1856-1915), А. Файоль (1841-1925), Г. Эмерсон (1853-1931), М. Вебер (1864 - 1920) сформулировали базовые принципы классического научного управления, такие как: отчетливо поставленные цели, экономический подход, четкое разделение труда, специализация работы, научный отбор кадров, полный контроль и учет, стандартизация операций, поощрение инициативы, индивидуальная ответственность за решение, иерархичность управления, подчиненность индивидуальных интересов общим (корпоративный дух), научное обучение, экономическая мотивация труда, соответствие работы и квалификации, стабильность персонала, привлечение специалистов, регулирование процессов, централизация.

Поведенческий подход к управлению как к процессу, получивший развитие с 1960-х гг., рассматривает деятельность, направленную на достижение целей организации, не как авральный процесс, который необходимо использовать когда ситуация уже выходит из под контроля, а как серию последовательных, циклически повторяющихся, взаимосвязанных действий - функций управления (планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок и т.д.), образующих процесс управления как некоторую линию поведения.

Системный подход и его сущность

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и проч.), а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привели к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению.

Он рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и во взаимосвязи с внешней средой, предполагает учет влияния всех факторов, воздействующих на нее, и акцентирует внимание на взаимосвязях между ее элементами.

В соответствии с ним управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга (на этом делал акцент процессный подход), а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу этого изменения в одном звене организации неизбежно вызывают изменения в остальных, а в конечном итоге в ней в целом. Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их влияние на общие результаты, а основная цель менеджмента состоит в интеграции элементов организации, поиске механизмов сохранения ее целостности.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был американский исследователь Ч. Барнард (1887-1961).

По мысли Барнарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться для достижения целей в согласованно действующие группы (социальные системы). Всякую такую систему, как он считал, можно разделить на две части: организацию (систему сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц), заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.

Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это ее главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель, готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти.

Основываясь на системном подходе, Барнард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед обществом и отдельным человеком.

Другим представителем системного подхода можно считать П. Друкера, который внес значительный вклад в создание целостной концепции управления и определение роли профессионального менеджера в организации.

Он определял менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, во-первых, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он - "дирижер оркестра".

Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения.

Модели менеджмента (японская, американская). Функции менеджмента, их характеристика

Истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в национальных характерах людей, определяемых различиями географических, исторических, социальных, культурных и др. условий их формирования.

Рассмотрим американскую, японскую и европейскую модели менеджмента. В указанных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента.

В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:

1) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);

2) организация (включая порядок использования власти, разрешение конфликтов);

3) связующие процессы (включая, коммуникации и методы принятия решений);

4) обеспечение эффективности деятельности организации (включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).

В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:

1) планирование;

2) организация работы;

3) оперативное руководство;

4) мотивация;

5) координация;

6) контроль.

В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в виде:

1) определение цели;

2) получение информации;

3) планирование;

4) принятие решений;

5) реализация;

6) контроль.

Если сопоставить представленные школы менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.

В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.

Сравнительный анализ американской, японской и европейской моделей менеджмента показывает, что они достаточно близки между собой. На современном этапе это во многом определяется стремительным развитием транснациональных корпораций, стирающих границы в движении не только товаров и капиталов, но и трудовых ресурсов, привносящих свою субкультуру в любое общество.

В историческом разрезе можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую - как занимающую промежуточное положение.


Особенности управления
Комплексное профилактическое обслуживание оборудования	производственным персоналом	специальными ремонтно- профилактическими службами
Управление материально-техническими ресурсами	поставка ресурсов ровно в том объеме, который необходим в данный момент времени (то есть жесткая экономия на материально-технических запасах)	поставки крупных партий ресурсов с малой частотой (то есть меньшая требовательность к минимизации материально-технических запасов);
Система принятия решений	право принимать решения предоставлено работникам, находящимся на ступень ниже, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью	Высокая степень централизации межфункциональных отношений при принятии решений
Средства дости-	огромное значение придает-	значим именно результат,
жения успеха	ся средствам достижения целей: искренность намерений, чистосердечность ценится независимо от результата	героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств
Направленность	направленность на служение	значим именно результат,
действий	людям, обществу - альтруизм, как возможность сделать себе имя	героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств; даже в действиях, направленных на пользу общества, прослеживается поиск личной выгоды
Решение проблем	поиск компромисса, примирения, переговоров, стремление избегать раскола, добиваться "гармонии", постепенного сближения позиций друг друга	решение проблем в борьбе с партнером, в спорах, где каждая сторона настаивает на своем
Связь с предпри-	Высокая - отношениями	Низкая - отсутствие от-
	преданности и взаимной ответственности, пожизненный найм	ношении преданности и взаимной ответственности, частая смена работы
Число уровней
Действия компании при временном снижении спроса на продукцию	Сокращение общего количества часов работы. Направление некоторых работников на учебу или другие участки работы, где не сильно повлияло падение спроса	Сокращение штата сотрудников
Увольнение работников	Негативно влияет на репутацию фирмы и работника, которого на другом предприятии будут рассматривать как низкопроизводительную рабочую силу	Не оказывает негативного влияния на репутацию фирмы и не столь существенно влияет на репутацию работника. Трудовая мобильность поощряется

Функции менеджмента, их характеристика

Структура современной организации (фирмы) образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается в результате управленческой деятельности, которая представляет собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение сложных специфических проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы. Сфера управления охватывает все стороны деятельности организации: производство, НИОКР (инновации), сбыт, финансы, коммуникации и т.д.

Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, сводится к следующему: определение конкретных целей развития, выявление их приоритетности, очередности и последовательности решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются направления и пути их решения, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль выполнения поставленных задач.

Реализация общих задач требует создания необходимых условий в сфере управления:

¦ функций маркетинга - для приспособления производства к требованиям и спросу рынка (методами разработки внутрифирменных программ маркетинга по каждому продукту и прогноза развития);

¦ функций планирования - для обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения (методами разработки планов и прогнозов);

¦ функций организации - для налаживания организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности на конкретный период;

¦ функций оперативного руководства - для мгновенного вмешательства в процесс деятельности организации, чтобы реализовывать запланированные мероприятия и предупреждать расхождение между планом и фактом;

¦ функций контроля - для проверки выполнения деятельности и сравнения с намеченными целями и направлениями развития (составлением балансов, счетов прибылей и убытков и т.д.);

¦ функций мотивации - для морального и материального стимулирования персонала при выполнении задач по достижению целей организации.

Организационно-технические функции аппарата управления включают в себя:

¦ сбор, систематизацию, обработку и анализ информации;

¦ выработку и принятие решений;

¦ доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения;

¦ проведение контроля выполнения решений.

Существование развитых функций управления необходимо, но недостаточно для осуществления управленческой деятельности, поскольку необходимы также экономические рычаги и инструменты.

Таким образом, функции управления (маркетинг, планирование, организация, оперативное руководство, контроль, мотивация) и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны между собой в единый хозяйственный механизм управления.

Виды организационных структур управления

По организационной структуре различают следующие организации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные, дивизионные, матричные, а также проблемно-ориентированные и программно-ориентированные.

Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении, которая существенно удлиняет путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализует проблемы подчиненности. Функциональная структура организации предполагает горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации.

Линейно-функциональная структура предполагает сочетание первых двух структур в крупных организациях.

Штабная организационная структура предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб).

Дивизионная организационная структура предполагает, что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту, по региону, по потребителю и т.д.

Проблемы дивизионной организации, в которой затруднено перераспределение различного рода ресурсов, во многом устранены в матричной структуре.

Для матричной структуры характерно активное переключение различного рода специалистов на те проекты, где потребность в них в данный момент времени максимальна. Преимущества: динамичность организационных схем. Недостатки: сложность её создания из-за потребности в высокой квалификации специалистов и их мобильности.

Проблемно-ориентированные структуры традиционно и перманентно направлены на решение определенной проблемы, на все более высоком уровне реализации и во все увеличивающихся масштабах.

Программно-ориентированные структуры создаются на время реализации определенных программ. Их структура определяется содержанием соответствующих программ.

Формальные и неформальные группы в организации.

Группа - это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Группы могут быть как формальными, так и неформальными.

Формальные группы - это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке).

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

Наиболее частыми причинами, объединения людей в группы, являются следующие потребности: достижение целей, усиление власти, обеспечение безопасности, общение, самоуважение, получение определенного статуса.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее в решении различных проблем. Кроме того, принадлежность к определенной группе, (например к профессиональной ассоциации), может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди родственников и знакомых. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение людей в группы может также увеличивать власть ее членов, то, чего нередко трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные ассоциации, союзы и др. общественные организации, люди одновременно стремятся удовлетворить свои потребности в защите прав и социальных гарантий, общении, самоуважении, усилении своей власти для достижения конкретных целей.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов, включая:

¦ уровень квалификации, профессиональные способности и возможности;

¦ личностные морально-этические качества.

Рассматривая профессиональные способности членов группы, необходимо отметить, что эффект работы группы не определяется простой суммой возможностей каждого из ее членов. Эффективность работы группы будет во многом определяться способностями каждого из входящих в нее индивидов. Зачастую тот член группы, который обладает очень высокой квалификацией и во многом предопределяет успех группы, становится если не формальным, то неформальным лидером. При этом очень важно, чтобы этот лидер получал удовлетворение от работы и чувствовал понимание со стороны руководства.

Личностные морально-этические качества членов группы также имеют непосредственное отношение к ее эффективности. Коммуникабельность, независимость и самостоятельность сотрудников в работе, безусловно, повышают эффективность группы. B то же время, такие качества как властолюбие, эгоизм, стремление выглядеть успешным на фоне подстроенных коллегам неудач, негативно сказывается на работе всего коллектива.

В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:

Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт - это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии становится ясно, кто в данной группе является лидером (в случае формальной группы - неформальным лидером). Обеспечение сплоченности членов труппы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными. Одновременно, появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.

Понятие и роль мотивации. Содержательные теории мотивации

В любой сфере деятельности успех зависит от индивидуальных способностей работников и степени их подготовки. Центральной проблемой управления персоналом становятся мотивация. Создание условий для более полного выявления потенциала сотрудников приобретает ключевое значение для решения проблемы жизнеспособности организаций.

Мотивация - внутреннее состояние, определяющее поведение человека, как побуждения человека, предрасполагающие его действовать целенаправленным образом.

Мотив - это процесс сопряжения целей организации и целей человека - члена этой организации для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих. Это система различных способов воздействия на людей для достижения намеченных целей и человека, и предприятия.

По Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Человек мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая задачи по достижению общих целей организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.

Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Так, например, потребность в одежде может быть удовлетворена как путем ее покупки в магазине, так и путем кражи и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.

Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации. Например, приобретая одежду, человек может удовлетворять потребность в сохранении в организме тепла и здоровья, а кроме того, может удовлетворять потребность в самореализации, самовыражении, самоутверждении через приобретение престижной или изысканно-художественной одежды или потребность в ощущении связи с определенной социальной или иной группой. Цель одна - приобрести одежду определенного качества, а вот потребности, удовлетворяемые этим путем, различны.

Внутреннее побуждение находит свое отражение в категории "мотив", а внешнее - в категории "стимул". Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей. Развитие мотива в деятельность, реакция человека на стимулы находятся в прямой зависимости от общественно-психологических качеств личности, ее ценностной ориентации, социальных установок, а также от индивидуально-психологических качеств (темперамента, эмоций, чувств, способностей, характера). При этом наибольший результат дает мотивация на основе первоочередных, наиболее насущных потребностей человека. Для успешного осуществления деятельности необходимо знать и уметь использовать в работе особенности потребностей и их свойства. Прежде всего, необходимо отметить, что потребности обладают способностью как к экстенсивному, так и к интенсивному росту. Для них характерен как количественный, так и качественный рост и развитие до определенного рубежа и насыщения.

По мере приближения к рациональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, в системе потребностей происходят существенные сдвиги, выражающиеся в значительном увеличении высших потребностей.

Таким образом, очередность и насущность более высоких по-требностей для человека определяются уровнем удовлетворения его низших потребностей, местом данной потребности в общей иерархии.

Основными ценностями и социальными ориентирами человека являются: безопасность, свобода, рост благосостояния, ответственность, высокое качестве жизни, защищенность, социальная справедливость, равенство, солидарность, духовное совершенство.

Положенная в основу концепции управления с позиций психологии и человеческих отношений теория человеческих потребностей, в которых большое значение придается мотивационным факторам, была разработана русским эмигрантом, американским психологом А. Маслоу в 30-40-е гг. XX в.

Иерархия (пирамида) потребностей, по А. Маслоу, имеет следующий вид (сверху вниз):

1) потребность самовыражения (реализации заложенных способностей);

2) потребности в признании и уважении (власть, право принимать решение);

3) социальные потребности (в принадлежности и причастности, в контактах, в принятии определенной социальной группой);

4) потребности в безопасности и защищенности (в том числе, стабильности материального положения);

5) физиологические потребности (питание, одежда, жилье).

Первичные потребности (четвертого и пятого уровня) часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги, по оценкам специалистов, побуждают к действиям лишь 30-50% работников. Остальных побуждают к действиям более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве.

А. Маслов утверждал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. Но речь не идет о том, что после полного удовлетворения потребности нижестоящего уровня на человека начинает влиять потребность следующей более высокой ступени. Это планомерное поэтапное заполнение выделенных уровней снизу вверх.

Физиологические потребности

Д. Мак-Клелланд дополнил модель Маслова потребностями успеха и власти (уровни 1, 2 по А. Маслову), соучастия (уровень 3).

Следующей попыткой расширить и перегруппировать круг изучаемых потребностей стала двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, получившая развитие в середине 1950-х гг., выделившая в отдельные группы факторы здоровья (или гигиенические) и мотивирующие.

Внешние факторы здоровья (уровни 3-5 по А. Маслову) связаны в модели Ф. Герцберга с условиями работы, оплатой труда, социальными благами, статусом в организации, взаимоотношениями в коллективе, уважительным отношением и политикой руководства и т.д.).

Внутренние по отношению к содержанию работы факторы мотивации (уровни 1, 2 по А. Маслову) определяются в двухуровневой модели Ф. Герцберга возможностями человека профессионально обучаться и повышать квалификацию; интересной работой; продвижением по службе; общественным признанием.

Из необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории ERG. Он выделил три группы потребностей: потребности существования (уровни 4, 5 по А. Маслову); потребности связи (уровень 3 по А. Маслову), отражающие социальную природу человека; потребности роста (уровни 1, 2 по А. Маслову). Крупнейший отечественный психолог Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что в психике человека присутствуют два уровня развития - низший и высший, которые обуславливают развитие соответствующих (низших и высших) потребностей параллельно и самостоятельно. При этом удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно.

Потребности низшего уровня первичны, они физиологичны по своей природе. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности (к которой относится и научная деятельность, связанная с реализацией сложных многоплановых задач), в которых самовыражается личность. Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших (физиологических) потребностей, и социальное (духовное) стимулирование - на уровне удовлетворения высших потребностей. Это учение Л.С. Выгодского было развито в работах А.Н. Леонтьева; и Б.Ф. Ломова.

Отметим, что в основе всех рассмотренных выше теорий (А. Маслова, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера, Л.С. Выгодского), образующих первую группу, лежит изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека

Мотивационные теории "поля"

Вторую группу теорий мотивации условно именуют теориями "поля". В них определяется, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия ("поле") стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу, т.е. в теориях "поля" изучается сегмент "стимул - цель". Известна "теория X", согласно которой большинство людей ненавидят работу. Однако Д. Мак-Грегор в своей концепции социальных процессов формирования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания, именуемой "теорией У", опроверг теорию "X".Д. Мак-Грегор утверждал, что для большинства людей работать так же естественно, как и отдыхать. Поэтому не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Наоборот, нужно создать атмосферу, благоприятствующую проявлению человеком своих лучших качеств, включая то, что называют преданностью целям организации. Преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в которой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка. Эта теория получила свое развитие в разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи "теории Z". В ней на основе изучения японского опыта мотивации персонала рекомендуется создать ситуацию отождествления работником себя с нанявшей его фирмой. Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции организационного роста Литвина-Стрингера, разработанной на основе теории Мак-Клеланда. Здесь под "полем" понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, складывающаяся из множества взаимосвязанных факторов и формирующая его отношение к работе, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.д.

При этом утверждается, что, изменяя параметры "поля", можно оказывать глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу.

Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания

Третью группу теорий мотивации называют процессуальной. Если первая группа теорий мотивации изучает структуру и содержание потребностей, вторая - мотивы и стимулы (этап "стимул-цель"), то объектом изучения теорий группы теорий является ступень "цель-действие". То есть изучение того, что заставляет человека действовать (или бездействовать), направлять (или не направлять) свои усилия на достижение поставленной цели.

Из процессуальных теорий наиболее известны: теория ожидания, теория подкрепления, теория справедливости и комплексная модель Портера-Лоулера. Согласно теории мотивации уравнение действенности имеет вид:

Действенность = f (Способность х Мотивация).

Теория ожидания акцентирует внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и на объяснении такого выбора. Эта теория представлена работами американского философа и социолога В. Врума. Она исходит из предположения, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая приводит, по их мнению, к нужным результатам. При этом мотивация складывается из трех сомножителей:

Прогнозируемый стимул к работе = Ожидания х Валентность х

х Инструментальность.

Ожидание (соотношение "затраты труда" - "результат") - это предполагаемая взаимосвязь между действиями (под которыми понимается сознательное поведение, контролируемое человеком) и результатами (под которыми понимаются будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т.е. их появление носит вероятностный характер). Ожидание, как и вероятность варьируется от 0 до 1.

Валентность ("результат"-"вознаграждение") - это сила предпочтения человека в отношении данного результата. То есть вероятностный уровень желанности результата с точки зрения вознаграждения.

Инструментальность ("исполнение"-"результат") - предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения).

Теория ожидания имеет большое значение для научных работников, поскольку этот вид деятельности носит ярко выраженный поисковый характер.

Теория подкрепления базируется на принципе - можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.

Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждение к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна. Она определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно снижают ее.

Одна из лучших процессуальных моделей - комплексная модель Портера-Лоулера, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Модель Портера-Лоулера увязывает затраченные усилия с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Успешная мотивация, следовательно, включает: прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от сознания им...........

Основной целью школа поведенческих наук ставила повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов. Деятельность любой организации имеет много направлений каждым из которых необходимо руководить.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
5892.		Лекции по C++	121.74 KB
	Сначала всегда разрабатывается алгоритм действий, а потом он записывается на одном из языков программирования. Текст программы обрабатывается специальными служебными программами – трансляторами. Языки программирования – это искусственные языки. От естественных языков они отличаются ограниченным числом «слов» и очень строгими правилами записи команд (операторов).
7124.		Лекции по социологии	41.53 KB
	Социальные общности это все разновидности социальных образований которые связаны общими интересами. Социология это наука которая изучает современное общество через призму интересов и потребностей тех социальных групп которые его составляют. Социология начинает с изучения общества и приходит к индивиду через изучение социальных общностей к которой он принадлежат. Теория социальных конфликтов Маркс Теория социально-психологического направления ролевая теория личности V.
10148.		Банки данных, лекции	87.32 KB
	Так называемые OLIPсистемы OnLine Trnsction Processing предназначены для реализации сравнительно простых запросов к хранимым данным. Это основная категория пользователей именно для нее в конечном счете и создается БнД. Эта категория пользователей также работает с БнД на всех этапах его существования...
10155.		Лекции по маркетингу и маркетинговой среде	55.88 KB
	Отдельные элементы маркетинга реклама сбыт товара организация продаж были известны значительно раньше но не были объединены в экономическую дисциплину. Выделяют следующие концепции: Производственная концепция совершенствования производства потребители благожелательны к товарам которые широко распространены и доступны в цене следовательно все усилия направляются на совершенствование производства. Продуктовая концепция концепция совершенствования товара потребители благосклонны к продукту с наилучшими потребительскими связями ...
10981.		Лекции по теории и приложениям искусственных нейронных сетей	207.52 KB
	Среди магистральных путей развития данной отрасли эксперты издания выделили Компьютеры с высокой степенью параллелизма обработки информации которые могут разделить ту или иную задачу на части и обрабатывать их одновременно тем самым значительно сокращая общее время вычислений; Компьютеры в которых вместо электронных сигналов для передачи информации используется оптика. Оптические сигналы уже начали использоваться для передачи данных между компьютерами; Компьютеры с нейронными сетями представляющие собой машины работающие аналогично...
10551.		Методи менеджменту	53.77 KB
	Методи управління менеджменту базуються на дії законів та закономірностей управління що враховують науковотехнічний рівень виробництва і рівень розвитку відносин управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління. Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління. Методи управління трудовим колективом покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів їх злагоджену роботу сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника.
3909.		Японська система менеджменту	25.74 KB
	Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо повязаний із суспільно-економічним устроєм країни. Японські методи управління в корені відмінні від європейських і американських.
10550.		Принципи та методи менеджменту	44.4 KB
	Управління як сполучення різних видів діяльності. Сучасні концепції і підходи до розвитку менеджменту Сучасні теоретики менеджменту розрізняють такі концепції і підходи до розвитку науки управління: поведінкова концепція системний підхід ситуаційний менеджмент процесний підхід концепція...
10760.		Предмет і сутність інноваційного менеджменту	11.83 KB
	Формула новизни винаходу. Ключові поняття: інновація нововведення менеджмент інноваційний менеджмент винахід формула новизни винаходу. У вузькому значенні тут інновація перше використання винаходу за яким відбувається його поширення дифузія. Об"єктами винаходу можуть визнаватися: пристрій спосіб речовина штам мікроорганізму культури кліток рослин і тварин а також нове застосування відомих раніше пристрою способу речовини штаму.
10350.		ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ	67.31 KB
	А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнеспроцессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов распределение ответственности за бизнеспроцессы управление бизнеспроцессами на основе цикла PDC. Вчетвертых процессы существуют для создания результата необходимого потребителям. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов представить каждую функцию организации как отдельный процесс в результате которого чтото производится затем объединить полученные процессы...

Менеджмент.
Менеджмент (в переводе с латинского) – управлять.

Менеджмент – это эффективное управление хозяйством (включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов.

1. Менеджмент, как наука и практика управления (представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями).

1. Теория научного управления (заключается в признании менеджмента как науку, т.е. как самостоятельную область научных исследований в формировании методов для достижения целей организаций).

2. Теория административного управления (несёт в себе понятие организации структуры, тесно взаимосвязанной с управлением работниками), т.е. рассмотрение управления, как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций.

“Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, контролировать”.

3. Теория управления с позиции психологии и человеческих отношений

(т.е. это результаты исследования поведения человека в процессе работы (отсюда берёт начало теория Маслоу “О потребностях человека”)).

4. Теория управления с позиции поводов (т.е. с позиции науки о поведении человека):

Подход к управлению, как к процессу;

Системный подход;

Ситуационный подход;

2. Менеджмент, как организация управления фирмой (это технология (или набор взаимосвязанных функций) для достижения цели (получения прибыли)).

Установление целей;

Преобразование ресурсов через функции;

Оценка результатов;

3. Менеджмент, как организация управления структурой.

4. Менеджмент, как процесс принятия управленческих решений (т.е. анализ ситуаций рынка и других элементов внешней и внутренней среды, и принятие решений о том, “что делать” и “как”).

Виды менеджмента:

1. Производственный менеджмент.

2. Кадровый менеджмент.

3. Инновационный менеджмент о преобразовании.

4. Информационный менеджмент.

5. Финансовый менеджмент.

6. Торговый менеджмент.

7. Менеджмент маркетинга.

8. Международный менеджмент.

Задачи менеджмента:

1. Определение целей деятельности организации.

2. Достижение целей организации.

3. Увеличение доходов организации.

4. Предопределение рынка.

Организация производства товара и услуг.

Характерные черты менеджмента:

1. Экономический аспект (заключается в том, что управление осуществляется через координацию материальных и трудовых ресурсов для достижения цели

– прибыли).

2. Социально-психологический аспект (заключается в том, что деятельность осуществляется группой лиц по руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей – система власти, культура, ценности, обычаи).

3. Правовой аспект (заключается в том, что деятельность опирается на государственную политику и определяется законодателем).

4. Организационно-технический аспект (заключается в необходимости определить рациональную последовательность исполнения целей заданных стратегий).

Стадии менеджмента:

1. Стратегическое управление.

1. Анализ среды организации (сюда входит макроокружение, непосредственная среда, внутреннее окружение).

2. Определение миссии организации.

3. Определение целей.

4. Прогнозирование.

5. Разработка стратегии, стратегическое планирование.

6. Контроль.

2. Оперативное управление.

1. Создание структуры.

2. Приобретение ресурсов.

3. Планирование.

4. Располительство и мотивации.

5. Контроль.

3. Контроль.

Зарубежные модели менеджмента:

Российский менеджмент базируется на современном международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к ценностям, экстровертность (открытость), склонность впитывать или отвергать инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).

Принципы и законы менеджмента.

1. Закон специализации управления – означает, что данный вид деятельности может осуществляться специально подготовленными людьми.
2. Закон интеграции управления – т.е. объединение всех структур, процессов, отделов и всех уровней управления (или объединение всех факторов деятельности предприятия: целей, требований рынка, задач, структур и т.п.).
3. Закон экономии времени – сводится к любой экономии, а отсюда следует повышение эффективности управления, достижения поставленной цели

(например “скорость и реакция менеджера на изменение потребностей рынка”).

Принципы (Анри Файеля):

1. Разделение труда (поочерёдное разделение процесса результативнее).
2. Полномочия и ответственность (там, где выдаются права – возникает ответственность).
3. Дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил).
4. Вознаграждение.
5. Централизация (т.е. процесс централизованного управления). Проблема пропорции.
6. Иерархия управления.
7. Единоначалье.
8. Единство направления (единый план, единая цель и т.п.).
9. Коллегиальность.

Принципы (современного управления):

1. Структурно-функциональные принципы управления.
2. Принципы управления производством.
3. Принципы управления персоналом.

Ведущие принципы:

1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации.
2. Принцип единоначалья (т.е. у работника только один начальник).
3. Коллегиальность (т.е. все решения принимаются коллективом, но утверждает начальник).
4. Демократизация (т.е. в процессе управления могут принимать участие все уровни управления).

Деятельность менеджера.

Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основании которых решаются проблемы.

Разделение труда бывает:

1. Вертикальное разделение – это разделение по уровням управления.

В З - высшее звено;

Ср З - среднее звено;

Н З - низшее звено;

Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в свом подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.

Средний уровень – это 50-60% всего управленческого персонала, т.е. это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях.

Высший уровень – это всего на всего 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.

2. Горизонтальное разделение труда – оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления (специализация).

3. Функциональное разделение труда – основывается на формировании группы работников, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

4. Структурное разделение – вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики организации.

5. Технологическая или профессионально-квалификационное – учитывает сложность и виды выполняемых работ.

Роли, выполняемые менеджером:

Требования к менеджеру:

Специфика профессионализма – это умственный труд аналитического характера, это создание материальных благ через других работников.

Предмет труда – информация;
Средство труда – оргтехника и вычислительная техника;
Результат труда – управляемое решение.

1. Специальные знания и способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях, включая ситуации неопределённости и критичности).

2. Информированность (по вопросам развития отросли, предприятия, техники, технологии, конкуренции, спроса и т.п.).

3. Опыт работы (знакомство с опытом).

4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия; владение способами “эффективности”.

5. Умение использовать информацию в современных информационных технологиях (знание ПК).

6. Способность работать с людьми и управлять ими и самим собой.

7. Чувство долга и преданность делу; честность и доверие к партнёрам.

8. Умение чётко выражать свои мысли и убеждать.

9. Уважительное отношение к людям вне зависимости от их полномочий.
10. Способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность.

Характеристика организаций:

Организация – это группа лиц, имеющих единую цель и работающих по единому плану.

Виды организаций:

1. Формальные организации – это группы, специально созданные по средством организационного процесса.

2. Не формальные организации – это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определённых целей.

3. Сложные организации – отличаются от двух предыдущих видов тем, что имеют набор взаимосвязанных целей.

Общие черты (характеристики) организаций:

1. Ресурсы: трудовые, финансовые, информационные, технологические.

2. Зависимость от внешней среды: экономические условия, потребители, конкуренты, правительственные акты.

3. Вертикально – горизонтальное разделение труда.

4. Необходимость управления.

Внутренняя среда организации – это набор оптимизационных факторов внутри организации.

2. Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации.

А). Линейная. Б). Функциональная.

П П П П П П П П П

В). Линейно – функциональная.

П П П П П П

А). Недостатки:

Вероятность разрастания => затруднение передачи информации.

Перегрузка руководителя => низкие требования к руководству.

Достоинства – простота.

Б). Недостаток:

Нарушение единоначалья.

Достоинства - процесс управления разделён по функциям.

В). Матричная – внешне напоминает матрицу.

3. Задачи – предписанная работа, серия работ или часть работ, которые должны быть выполнены в заранее оговорённые сроки.

В организации дел:

Работа с людьми;

Работа с предметами;

Работа с информацией;

4. Технологии – это средства преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в исключительные продукты и услуги.

Единичное, мелкосерийное;

Массовое или крупносерийное;

Непрерывное производство;

5. Люди – этот фактор зависит от:

Поведения отдельных людей;

Поведения в группах;

Характера поведения руководителя;

Структура

Задачи Цели Технологии

Внешняя среда.

Среда классифицируется:

1. Среда прямого воздействия (непосредственное окружение).

2. Среда косвенного воздействия (макроокружение).

Потребитель Конкуренция

Организация

Законодательство Поставщики

Профсоюзы

“Прямое воздействие”

Научно-технический Политические прогресс факторы

Организация

Состояние экономики Международные события

Социально-культурный

“Косвенное воздействие”

Свойства внешней среды:

1. Неопределённость внешней среды (заключается в том, что для каждого конкретного фактора степень достоверности информации различна).

2. Взаимосвязанность всех факторов (например, законодательство влияет на поставщиков, т.е. заключается в том, что при изменении одного фактора происходит изменение других, притом в разной степени).

3. Сложность внешней среды (заключается в том, что число и разнообразие факторов значительным образом влияющих на организацию – велико).

Общая характеристика функций управления:

Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимого для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организовать – значит создать некую структуру.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность.

Контроль – сравнение достигнутого с запланированным.

1. Планирование и прогнозирование.

2. Организация.

3. Координация.

4. Регулирование.

5. Мотивация.

6. Контроль.

7. Учёт и анализ.

Особенность функций заключается в их взаимном проникновении.

Планирование и прогнозирование.

Планирование – это разработка мероприятий сроков их исполнения для достижения целей.
Прогнозирование и планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы.
Планирование и прогнозирование – это активный, постоянно управленческий процесс:
1. Усиливает темпы развития производства.
2. Способствует восприятию положительных ресурсов, материальных источников.
3. Снижает риск принятия неправильных решений.
4. Создаёт единство целей внутри организации.
Планирование предусматривает:

2. Задачи.

3. Пути и средства.

4. Ресурсы, необходимые для выполнения задачи.

Замечания:

1. Цели задачи должны увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.

2. Планирование устанавливает связь плановой работы с конечной целью

(контроль).

Способы планирования:

1. От достигнутого управления.

2. Оптимальное.

3. Адаптированное.

1. От достигнутого управления – самый простой способ, не требует усилий, значений.

2. Оптимальное планирование – заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе.

3. Адаптированное планирование – это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).

Требования к планированию:

Должно быть комплексным – т.е. учитывает результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.

Прогнозирование:

Прогнозирование – это предвидение хода развития на предстоящий период для конкретной организации.

Виды прогнозирования:

1. Краткосрочное (от 3 месяцев до 1 года).

2. Среднесрочное (от 1 года до 3 лет) - используется для планирования производства и т.п.

3. Долгосрочный (3 года и более).

Прогнозирование => моделирование => программирование v v v

определяется вероятность описание будущего обоснование реализации поступления ресурсов, состояния внутренней решений по выявляемым наступление положительных и внешней среды. прогнозам и моделям. и негативных ситуаций во внешней и внутренней среде.

Средства планирования:

1. Концепция – это идея обоснования метода и условия её реализации.

2. Прогноз – это научное предвидение.

3. Программа – законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.

Виды планирования:

1. В зависимости от содержания.

1. Планирование научно – исследовательских работ.

2. Планирование производства сбыта.

3. Планирование материально-технических снабжений.

4. Финансовое планирование.

2. В зависимости от организационной структуры. Планы подразделений.

3. В зависимости от направленности и характера задач организации.

1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)

2. Среднесрочное планирование – это срочный план (3-4- года, планирование и источники прогнозирования).

3. Практическое планирование (текущее) – в рамках одного года – это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).

Процесс стратегического планирования:

Анализ внешней и внутренней среды

Миссия(политика)

Цели организации

Оценка внешней и внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон

Этап управления сильными и слабыми организациями

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии Тактика Правила

Реализация стратегий оценка стратегий оценка прибыльности

Бюджет и т.д. оценка структуры

Управление по целям

Технология планирования:

1. Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов; б. переподготовкой трудовых ресурсов.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности
(прим.: Составление календарного плана).

3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов (составление бюджета).

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Функции управления:“Организация”.

Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.
Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.

1. Сформировать управляющую и управляемую подсистему.

2. Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).

Результат организации структура управления (организации).
Структура управления - это соподчинённость управленческих связей
(подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.

Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.
Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:

1. Одноуровневые.

2. Многоуровневые.

Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.

Низший уровень управления – 10-12 объектов;
Средний уровень управления – 7-9 объектов;
Высший уровень управления – 5-6 объектов.

Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий

(политику процедуры, правила, должностные инструкции).

3. Структура должна отражать особенности внешней среды.

4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

1. Линейная структура управления фирмой.

1. Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.

2. Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.

3. Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.

4. Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

1. Единство и чёткость распоряжений.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.

4. Быстрая реакция в ответ на прямые указания.

5. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:

1. Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).

2. Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).

3. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

2. Линейно-штабная структура.

Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.

Достоинства:

1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.

3. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).

Недостатки:

1. Размытая ответственность за реализацию решений.

2. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).

3. Сохранение высоких требований к менеджеру.

3. Функциональная структура.

Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.

Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества:

1. Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.

Недостатки:

1. Длительно принимаются решения.

2. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.

3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий.

4. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.

5. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.

4. Линейно-функциональная структура.

Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют.
ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.

Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.

Достоинства:

2. Эффективное разделение труда.

3. Соблюдение принципа единоначалья.

Недостатки:

1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

2. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.

Применяется в большинстве организаций.

5. Матричная структура.

(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая
– руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).

Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).

Преимущества:

1. Эффективное текущее управление.

2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.

3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.

4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.

5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.

6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.

Недостатки:

1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.

2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.

3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.

4. Трудности коллективной работы.

5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.

Требования к построению структур управления:

1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

2. Надёжность.

3. Оптимальность.

4. Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.

Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы

(блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.

Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Президент

Производственный отдел коммерческий отдел бухгалтерия отдел кадров

Склад 1 Склад 2 юридический отдел

Функции управления: “Мотивация”.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя для достижения цели.

1. Энтон Мейо – теория

2. Абрахам Маслоу.

Высшие потребности
Потребности (снизу вверх):

5. Самовыражение

4. Успех, карьера.

3. Социальные потребности.

2. Потребность в безопасности.

1. Физиологические потребности.

Количество потребностей Низшие потребности

1 и 2 – первичные потребности.
3, 4 и 5 – вторичные потребности.

Потребности индивидуальны + у каждого человека свои жизненные ценности
(которые определяют его потребности), что приводит к разноочерёдности.

3. Дэвид Маклелланд.

Потребности: власть, успех, причастность (без установленной очерёдности).

4. Федор Герцберг.

Потребности:

1. Гигиенические факторы (условия труда)

2. Сама мотивация (мотив – это потребности человека, которые он должен удовлетворить + основное – успех, продвижения по службе, признание, одобрение в работе).

Теории 2,3 и 4 – схожи по направлению и рассматривают «один процесс», но с разных сторон.

Теории, где мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний.

1. Теория ожиданий – основана на том, что каждая конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Рассматриваемый процесс: затраты труда; результаты; вознаграждение; удовлетворённость ими.

2. Теория справедливости – основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу.

3. Модель Портера Лоурелра - затраченные усилия > восприятие >полученные результаты > вознаграждение > степень удовольствия. “К удовлетворению ведёт результативный труд”.

Задачи мотивации:

1. Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.

2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.

3. Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.

Формы и средства мотивации:

1. Материальное возмещение (компенсация) труда.

2. Денежное вознаграждение (премия).

3. Общественное признание.

1. Продвижение по службе.

2. Отдельный кабинет.

3. Ценные подарки.

4. Поездки на отдых и т.п.

4. Общественное признание деятельности группы.

1. Коллективные поездки.

2. Вручение сувениров всем членам коллектива.

3. Обед с руководителем.

5. Личное признание руководителя.

1. Благодарность.

2. Письмо.

3. Личное поздравление.

Стимулирование.

Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы.

1. Льготы и привилегии (оплата проезда – карточка, машина, бензин).

2. Финансовое содействие, помощь, кредиты, помощь при покупке.

3. Оплата личных потребностей (оплата обучения, выплата стипендий, консультации врачей и юристов, содействие оздоровлению и отдыху, оплата обучения детей).

4. Личная безопасность (льготы, увеличение личной безопасности, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев).

5. Пенсионные схемы.

6. Льготы, призванные повысить жизненный уровень работника, участие в привилегиях.

Морально – психологические стимулы:

1. Доверие (свобода планирования работы, гибкий график, самостоятельный выбор решения, свободный доступ к информации).

2. Влияние (участие в оценке вкладов и успехов работников, участие в поощрении, участие в советах, предоставление свободы по реализации инициативы, включение в группы по подведению итогов).

Процесс контроля.

Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Планирование:

1. Изменение факторов внешней и внутренней среды;

2. Деятельность людей, их ошибки.

Специфика контроля:

С одной стороны – это самостоятельная функция, с другой – элемент каждой общей функции управления.

(Планирование, регулирование, организация).

Контроль выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки.
Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.

Виды контроля:

1. Предварительный.

2. Текущий.

3. Заключительный.

1. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.

Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример: Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта.

На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.

2. Текущий контроль – это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными.

Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения.

Основывается на обратной связи.

3. Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.

Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.

Технология контроля:

1. Выбор концепции контроля.

2. Установление целей параметров, которые надо контролировать (время, контрольный результат).

3. Измерение параметров и сравнение с заданными.

4. Определение отклонений и степени проблематичности.

1. Отклонений нет > процесс идёт нормально, корректировки не требуется.

2. Отклонения в пределах нормы > зафиксировать и провести анализ отклонений, синхронизировать диагностику отклонений > не превышает;

> превышает > корректирование плана;

Проблемы контроля:

Люди могут быть ориентированны на удовлетворение стандартов контроля, а не на достижение поставленных целей.

Характеристики эффективного контроля.

Контроль зависит от:

1. Поведения людей.

2. Количества и качества информации.
Характеристики:

1. Ориентация на результаты.

2. Соответствие делу.

3. Своевременность.

4. Гибкость.

5. Простота контроля.

6. Экономичность.

Анализ функций управления.

1. Повышение эффективности менеджмента (сумма функций, скоординированность, трудоёмкость).

2. Рациональность менеджмента (чёткое определение обязанностей и прав работника).

3. Коррекция состава аппарата управления.

1. Контроль за ходом выполнения.

2. Оценка соответствия подразделения функциям управления.

3. Выявление резервов.

4. Распределение функций.

5. Разработка мероприятий по использованию резервов.

Исходные данные:

1. Анкетный опрос.

2. Фотография рабочего дня.

3. Анализ документооборота.

4. Изучение нормативно-инструкционных материалов.

5. Отчёт о выполнении работ.

6. Протоколы совещаний и собраний.
Направление анализа:

1. Анализ объёма функций управления.

2. Анализ этапности.

3. Анализ информационной обеспеченности.

Изучаются:

1. Соответствие целей управляемого объекта по уровням управления.

3. Распределение функций управления.

4. Распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления.

5. Связи функций управления.

Результаты анализа:

1. Экономико-организационная модель управления.

2. Функциограмма.

3. График выполнения работ.

По результатам анализа проводятся мероприятия:

1. Отделение вспомогательных и рутинно-расчётных работ.

2. Рационализация связей между работниками и исполнителями.

3. Выделение координирующих межфункциональных работ.

Связующие процессы менеджмента:

1. Принятие управленческих решений – это процесс выбора разумной альтернативы.

2. Управление решениями – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Виды управленческих решений:

1. По масштабам объекта.

1. Глобальный – охватывает все элементы управления.

2. Локальный – для подразделения.

2. По характеру целей.

1. Стратегические – глобальные проблемы данный уклон.

2. Практические – частно заданные.

3. Оперативные – первоочередные.

3. В зависимости от круга проблем.

1. Комплексные.

2. Частные (тематические, например технические, экономические, социальные).

4. По условиям, в которых принимаются решения.

1. В условиях определённых.

2. В условиях риска.

3. В неопределенных условиях.

5. В зависимости от личности.

1. Уравновешенное решение – принимается внимательно и критически.

2. Импульсивные – это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.

3. Инертное – в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.

4. Рискованные решения – при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.

5. Осторожные решения – характеризуются оценкой всех вариантов.

6. Рациональное решение.

Алгоритм рационального решения:

Диагнозируемые проблемы обратная связь

Формулирование ограничений и критериев Этап реализации

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Проблема – не состоявшееся запланированное мероприятие.

Проблема может быть:

1. Сегодняшняя.

2. Потенциальная.

1. Диагнозирование проблемы состоявшейся:

1. Осознание и установление симптомов затруднений.

2. Выявление причин проявления с помощью сбора информации.

2. Ограничение – это принятие, делающее невозможным реализацию решений.

Критерии – это стандарты будущего решения.

Ограничения:

2. Недостаточное число работников.

3. Неспособность закупить ресурсы по привилегированным ценам.

4. Потребность в ещё не разработанных технологиях.

5. Законы и этические соображения.

3. Определение альтернатив (составляется список и из этого списка выбираются альтернативы; их должно быть немного и не мало).

4. Оценка альтернатив (анализ альтернатив из списка).

5. Реализация (реальная ценность решения очевидна только после её осуществления). Признание всегда сопряжено с анализом средств.

Обратная связь – соответствие результатов с планом.

Технология принятия решений:

1. Зачем делать? (форма, идея, цель).

2. Что делать? (количество и качество объектов).

3. С какими затратами? (ресурсы).

4. Как делать? (по какой технологии).

5. Кто должен делать? (на кого возлагается ответственность).

6. Когда делать? (сроки).

7. Для кого делать? (заказчик).

8. Где делать? (место).

9. Что это даст? (эффект).

Диаграммы и операции процесса принятия решений:

1. Выявление управленческой проблемы.

2. Предварительная постановка цели.

3. Сбор необходимой информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик, проблемы с учётом установленных ограничений.

6. Уточнение целей и критериев управления, их окончательная формулировка.

7. Образование и построение формализованной модели проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Контроль и выполнение решения.
15. Стимулирование и повышение качества, экономия ресурсов, соблюдение сроков.
16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решения. При необходимости корректировка цели и задачи.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретным потребностям.

Параметры качества:

1. Сами качества.

1. Простота.

2. Лаконичность.

3. Ясность.

4. Логическая последовательность.

2. Своевременность принятия решений.

3. Степень риска вложения инвестиций.

4. Реальность по качеству, затратам, срокам и т.п.

Условия обеспечения качества:

1. Научный подход.

2. Сопричастность экономических законов.

3. Обеспечение качественной информацией.

4. Использование методов прогнозирования, моделирования и экономического обоснования.

5. Структуризация и построение “дерева целей”.

6. Многовариантность решения.

7. Правовая обоснованность.

8. Наличие механизма реализации решения.

9. Наличие системы мотивации и ответственность.

Методы принятия управленческих решений:

1. Метод дерева целей (решений).

2. Табличный метод.

Благопр. рынок 205м

Аренда (15м у.е.)=200м у.е. небл. -100м

Благопр. рынок 260м

Малое (50м у.е.)=250м у.е. небл.

Благопр. рынок 320м

Постоянное среднее (100м у.е.)=300м у.е. небл.

50м производство

ничего не делать - -

”Метод дерева целей”

|Вид альтернативы |Состояние |Затраты |
| |Благоприятный рынок |Неблагоприятный | |
| | |рынок | |
|Ничего |- |- | |
|Средний завод |320 |- 50 |100 |
|Малое предприятие |260 |- 70 |50 |
|Аренда |205 |- 100 |15 |

“Табличный метод”

Информационный процесс.

Внедрение коммуникаций:

1. Формальные – информационные связи в организации.

2. Неформальные – слухи.

С точки зрения распространения:

1. Горизонтальные – между двумя или несколькими руководителями.

2. Вертикальное – между подчинёнными и руководителями.

1. По восходящей.

2. По нисходящей.
Информация, накопленный опыт.

Отправитель Сообщение Канал
Получатель

Лицо, генерирующее кодир. Вербальные или отбор Речь, письмо, пере Декодирование идею невербальные символы электр. почта, даёт правов. или не средства связи правов. поним.

Генератор пара декодирует ШУМ отклики

обрезаем сообщение сообщение канал отбирает отклик в адрес координирует непосредствен. отправителя

Факторы, влияющие на качество информационного процесса:

1. Личное восприятие – у каждого человека своя реальность, свои понятия

(хорошего/плохого, мало/много).

2. Физиологические преграды – иностранный язык; дефицит слов; слова, имеющие несколько значений; лексическое своеобразие.

3. Невербальные преграды – любые символы, кроме слов (мимика, позы, телодвижения).

4. Отсутствие обратной связи – человек никак не реагирует на получаемую информацию (неактивное слушание).

5. Искажение сообщения – непреднамеренное искажение в случае межличностных контактов, в следствии фильтрации по причине преднамеренного искажения информации.

6. Информационная перегрузка.

7. Неудовлетворительная структура организации.

8. Плохие средства связи.
Пути улучшения информационной связи (совершенствования коммуникационных процессов).

Стиль и методы управления.
Стиль управления – способы влияния.

Классическая теория (Мак Грегор):

Автократический (аморитарный) – жёсткий тип управления, централизованные полномочиями, нет свободы для подчинённых, используется давление на подчинённых через приказы.
Демократический стиль управления – способ общения с подчинёнными равноправный, диалог – условие для творчества, заслуженная оценка способностей. Считается результативным, но только в идеальном обществе.
Либеральная структура управления – минимум участия руководителя, полная свобода принимаемых решений, самоконтроль.

Решётка менеджмента.

Внимание к человеку

Внимание к производству
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 – страх перед бедностью (руководитель, который уже не работает).
1.9 – дом отдыха (результата не даёт).
9.1 – авторитарный тип управления.
9.9 – Эталон, работа в единой команде, бывает редко.
5.5 – золотая середина (наиболее оптимальна).

В жизни, на практике используется адаптированный стиль или специализированный.

Методы управления:

1. Экономические методы (премии, штрафы, хоз.расчёт, ценовая политика, финансовая политика).

2. Социально-психологические методы (самостоятельный выбор решений, гибкий график, аттестация).

3. Организационные методы (приказы, распоряжения – повышение в должности, понижение в должности, перемещение сотрудников).

4. Правовые методы (приказы и распоряжения, основаны на “Трудовом кодексе

РФ” и других правовых нормах).

Делегирование полномочий:

Делегировать – значит передать ответственность за какие-либо действия.

Проблемы применения делегированных полномочий:

1. Психологическая боязнь ответственности.

2. Перегруженность делами.

3. У подчинённых отсутствует уверенность в себе.

5. Страх критики и ошибки.

6. Нет информации и необходимых ресурсов для выполнения задания.

Проблемы менеджера:

1. Заблуждение, личная переоценка.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчинённым.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства об опасности.
-----------------------

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Лекция 1. Менеджмент: сущность и функции

1. Сущность менеджмента.

2. Функции менеджмента.

Сущность менеджмента

Менеджмент – это профессионально осуществляемый вид деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Цель менеджмента – наиболее полное удовлетворение постоянно учитываемых реальных потребностей человека через рыночный механизм спроса, предложения и прибыли.

Под управлением при этом понимается воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Необходимость управления организацией обусловливается потребностями:

– спланировать работу;

– расставить персонал и координировать его действия;

– принимать наилучшие решения;

– активизировать и стимулировать деятельность персонала;

– осуществлять контроль и учет выполненной работы;

– вести анализ результатов и применять его для совершенствования деятельности.

Управление – это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое мышление и ресурсы, где они дадут наибольшие результаты. Термин «управление» по сути является аналогом термина «менеджмент», его синонимом. Однако термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности. Например, управление автомобилем, космической станцией и т.д. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально – экономическими процессами на уровне фирмы, предприятия, организации.

Итак, процесс управления включает следующие элементы: управляющую систему (субъект управления), управляемую систему (объект управления), управляющее воздействие в форме управленческого решения, конечный результат, общую цель и обратную свя зь , которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту.

Менеджмент нуждается во всестороннем, надежном обеспечении – инфраструктуре управленческой деятельности . Под инфраструктурой здесь понимается комплекс учреждений и организаций, обслуживающих менеджмент. Это органы государственного и местного управления, юридические организации, учебные и консультационные организации, аудиторская служба, внешнеэкономические учреждения, банки и биржи, рынки и аукционы, системы связи, оргтехника и компьютерное обеспечение, фирмы, оказывающие инженерно-консультационные услуги (инжиниринг).

Менеджер – руководитель, профессиональный управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации.

Объектами изучения менеджмента являются человек, организация, общество.

Предметом изучения менеджмента является управленческое взаимодействие.

Функции менеджмента

Управление как единый процесс, обеспечивающий согласованность совместного процесса труда, осуществляется в разных формах, через разные функции управления. Они представляют собой форму достижения связи и единства совместного процесса труда и реализуются через определенные виды деятельности.

В современном менеджменте выделяется пять основных функций:

– прогнозирование и планирование;

– организация;

Мотивация;

– координация и регулирование;

– учет, анализ и контроль.

Прогнозирование и планирование – основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения.

Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение его стратегических, долговременных задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования персонала организации, так и разработки, выполненные специализированными учреждениями по заказу.

В небольшой организации (численностью до 100 человек) целесообразно придерживаться следующей системы планов:

– перспективные планы на 2–3 года;

– целевые программы – по наиболее актуальным проблемам;

– годовые планы;

– месячные (календарные) планы;

– индивидуальные планы работников.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами. Организация должна предусматривать:

– разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения его задач;

– установление организационных отношений между работниками исходя из анализа процессов разделения и кооперации труда;

– формирование системы управления;

– составление штатного расписания;

– определение функциональных обязанностей работников (разработку должностных инструкций);

– отработку организационной схемы в динамике.

Мотивация предусматривают изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении.

Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.

Учет, анализ и контроль – контроль означает наблюдение за действиями работников, за точным следованием организации выбранному курсу и за достижением поставленных целей, а также внесением необходимых коррективов. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самоконтроль: работники самостоятельно контролируют выполнение работы и исправляют допущенные ошибки, не дожидаясь указаний менеджеров.

Менеджмент – это теория управления и практические образцы эффективного управления. Менеджмент – это наука. Наука предполагает систематическое развитие и проверку теорий, основанных на изучении практического поведения. Чтобы научиться управлять успешно, необходимо овладеть теорией управления и искусством управления, т.е. умением творчески ее применять.

Разновидности менеджмента: производственный, снабженческо-сбытовой, инновационный, маркетинг-менеджмент, менеджмент персонала, финансовый, эккаутинг - менеджмент. Эккаутинг – это сбор, обработка, анализ, данных о работе организаций, их сравнение с прошлыми и плановыми показателями и результатами конкурентов.

Контрольные вопросы для самоподготовки

1. Существует мнение, что управлять, руководить людьми довольно просто, что вы думаете по этому поводу?

2. В чем проявляется сходство и различие понятий «менеджмент» и «управление»?

3. Может ли человек быть одновременно и субъектом и объектом управления?

4. Верно ли, что технические средства для выполнения управленческих работ вытесняют менеджера?

5. Что входит в круг проблем, изучаемых менеджментом как наукой? Какие проблемы решаются практическим менеджментом? Что собой представляет менеджмент как единство науки и практики?

6. Какие знания, умения и навыки из области менеджмента нужны, чтобы помочь организации стать эффективно действующей?

Лекция 2. Природа управления и исторические тенденции

его развития

1. Тенденции и факторы развития менеджмента.

2. Школа научного менеджмента.

3. Классическая школа в управлении.

4. Школы человеческих отношений и поведенческих наук.

5. Количественный подход к управлению.

6. Системный и ситуационный подходы. Теория «7-S».

7. Американская, европейская и японская модели управления. Модель Z.

8. Развитие науки управления в России. Особенности российского менеджмента.

Тенденции и факторы развития менеджмента

Развитие менеджмента характеризует не только его история, но и генезис, предполагающий качественные преобразования менеджмента в соответствии с изменениями потребностей общества, производства и человека.

Управленческие знания появились задолго до нашей эры и задолго до того, как управление оформилось в самостоятельную научную дисциплину и профессию. Самостоятельной областью деятельности управление было признано только в ХХ веке.

Менеджмент возник в процессе генезиса управления как его новый тип, в наибольшей мере отражающий, с одной стороны, специфику рыночной экономики, с другой – роль человека в научно-техническом процессе.

Готовность менеджмента к будущему проявляется преимущественно в понимании менеджером тех тенденций, которые обусловлены объективными факторами и отражают закономерные направления развития, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями и экономическими условиями.

Основными тенденциями развития менеджмента , действующими в совокупности и определяющими многие его современные черты, являются:

· профессионализация, заключающаяся в обеспечении соответствующей профессиональной подготовки и образования менеджеров, а также в таком построении организации, которое ориентировано на профессионализм управления. В новых условиях конкуренция товаров и услуг трансформируется в конкуренцию организаций, в соперничество управленческих знаний, искусства и мастерства управления;

· проявление инновационного потенциала, что означает стремление к обновлению, поиск новых форм и методов управления, мониторинг внешней и внутренней среды организации и адаптация систем управления к меняющимся условиям, а также формирование систем креативного менеджмента. Лозунгом нового века становится трансформация путем приобретения и применения нового знания;

· ориентация на качество , что предполагает не только управление качеством, но и повышение качества трудовой жизни, которое становится одной из целей управления персоналом, определяющей его содержание, особенности, эффективность и потенциал развития;

· усиление социальной направленности управления, его ориентация на человека. Менеджеры все чаще обращаются к таким важным аспектам жизни организации, как философия компании, организационная культура, социальная ответственность и этика бизнеса;

· диверсификация , то есть гармонизация разнообразных форм и типов систем управления, его механизмов и технологий. Переход к современным системам управления связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Наступает эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, объединяющих поставщиков, потребителей и конкурентов;

· появление обучающихся организаций, которые сознательно развивают своих сотрудников и обучаются сами на основе своего опыта. Они признают, что в современной динамичной и сложной среде изменения неизбежны, и поэтому они стараются сделать обучение систематическим.

ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Возникновение современной науки управления относится к началу ХХ века и связывается с именем Фредерика Тейлора. Его основные теоретические положения изложены в работах «Управление фабрикой» (1903г.), «Принципы научного управления» (1911г.), «Показания перед специальной комиссией конгресса» (1912г.). Взрыв интереса к управлению вызвала его вторая работа, которая и считается началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований.

Ф. Тейлор предложил строгую систему принципов, позволяющих рационализировать организацию труда, производства и управления. Слагаемыми этой системы явились математический метод исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, хронометраж (метод изучения времени и движений), расчленение и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и др. Можно выделить основные положения его концепции:

1. Разделение производственных операций на составные элементы, исследование каждого из них. Разработка стандартных методов выполнения каждой операции и замена ими старых, сложившихся на практике методов работы.

2. Отбор рабочих для каждой операции с учетом необходимых способностей; обучение их новым методам работы для наилучшего выполнения операций.

3. Установление дифференцированной заработной платы в зависимости от выполнения установленных норм.

4. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле внедрения новой организации труда.

5. Равномерное и справедливое распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Ф. Тейлор выступал за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Он считал, что менеджер должен думать, а рабочий – работать. Главной задачей управления предприятием он считал обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого работника. Ф. Тейлор подчеркивал, что истинные интересы тех и других не противоположны, а совпадают. Благосостояние одного в долгосрочном периоде не может быть без благосостояния другого.

Система Ф. Тейлора нашла широкое применение в первые три десятилетия ХХ века в работе промышленных предприятий во многих странах, таких как США, Германия, Англия, Франция, Швеция и других европейских странах. На тех машиностроительных предприятиях, где Тейлор внедрял свои принципы управления, средняя производительность труда выросла за три года в два раза. Однако сам Тейлор отмечал, что научная система рационализации труда не привела к тому климату взаимного доверия между рабочими и администрацией, в котором он видел одно из условий рационализации.

Основной вклад Ф. Тейлора в науку управления заключается в следующем:

1. Он положил начало тщательному изучению трудового процесса, его отдельных операций и работ.

2. Подчеркивал важность отбора и подготовки персонала для выполнения конкретных операций.

3. Доказал важность справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Слабыми сторонами его теории являются:

1. Ф. Тейлор видел в работнике только исполнителя простых операций и функций, средство достижения цели.

2. Он не принимал во внимание социальный контекст работы и более высокие потребности рабочих, кроме материальных.

3. Не признавал разногласий, противоречий, конфликтов между людьми.

4. Склонен был относиться к рабочим как несведущим, необразованным людям, игнорировал их идеи и предложения.

Итак, Ф. Тейлор занимался в основном вопросами управления производством в цехе, рационализацией труда отдельного рабочего.

Большой вклад в развитие научного менеджмента внесли супруги Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт, Генри Форд, а в России вопросы организации труда и производства разрабатывали Александр Богданов, Алексей Гастев, Осип Ерманский, Платон Керженцев.

Классическая школа в управлении

С 20-х годов начинается разработка более общих принципов организации, подходов к управлению предприятием в целом. Родоначальником этого направления в классической школе считается А. Файоль. Его основной труд – «Общее и промышленное управление» (1916г.). В нем А. Файоль разрабатывает общие принципы администрирования. Управлять, утверждал он, значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся ресурсов.

А. Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который в первую очередь был инженером и в силу занимаемой им позиции имел прямо противоположную А. Файолю точку наблюдения – «снизу вверх». По его мнению, администрирование – это составная часть управления, которое охватывает более широкую деятельность предприятия и включает следующие функции:

1) техническую (производство, выделка и обработка);

2) коммерческую (покупка, продажа и обмен);

3) финансовую (привлечение средств и распоряжение ими);

4) страховую (страхование и охрана имущества и лиц);

5) учетную (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);

6) административную.

Анализируя административную функцию, А. Файоль выделяет пять ее элементов: предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль. Это была первая попытка представить управление как единый универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций.

Файоль дал следующие определения составляющим административных операций:

· предвидеть – учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

· организовывать – строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;

· распоряжаться – заставлять персонал надлежаще работать;

· координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

· контролировать – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

А. Файоль разработал принципы управления, которые считал универсальными, применимыми к любой административной деятельности. Однако на практике применение этих принципов должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. Этими принципами являются:

Разделение труда . Целью разделения труда Файоль считал повышение количественной и качественной отдачи при одних и тех же усилиях. Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.

Власть – ответственность . Файоль связывал власть и ответственность, считая ответственность следствием власти. «Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться». По его мнению, власть сочетает в себе два фактора: «авторитет на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах».

Дисциплина – «это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению». Файоль считал, что соглашение «фиксирует степень дисциплины. Наиболее действенными средствами установления и поддержания ее являются: 1) хорошие начальники на всех ступенях» 2) возможно более ясные и справедливые соглашения; 3) рассудительно применяемые карательные санкции».

Единство распорядительства (единоначалие). По мнению Файоля, «служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник». Если этот принцип нарушается, то «наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность».

Единство руководства. Этот принцип Файоль выразил так: «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает».

Подчинение частных интересов общим . Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия. Здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

Вознаграждение персонала – это «оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего. Вознаграждение должно стимулировать работу с наивысшей отдачей.

Централизация. По мнению Файоля она «не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия».

Иерархия « есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Иерархическая колея – это тот путь, по которому – проходя все ступени – следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей».

Порядок. Данный принцип Файоль рассматривал с позиции материального и социального порядка. Для материального порядка необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место, и чтобы всякий предмет находился на отведенном ему месте. Результатом материального порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Для господства социального порядка на предприятии необходимо, чтобы каждому работнику было назначено определенное место, и чтобы каждый работник находился на назначенном ему месте.

Справедливость. Раскрывая содержание этого принципа, Файоль писал: «Для того, чтобы поощрять персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием».

Постоянство состава персонала. «Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, – если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами». «Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.

Инициатива - это «возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы. Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, ее пополняющая, – большая сила для предприятия». Единение персонала Файоль раскрыл содержание этого принципа девизом: «В единении – сила». «Гармония, единение персонала предприятия – большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить. Среди многих пригодных для этого средств» Файоль отмечает один принцип и две опасности. Принцип, который надо соблюдать, – это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, – это: а) дурное толкование принципа «разделяй и властвуй» и б) злоупотребление письменной формой общения».

Дальнейшее развитие классической школы происходило в двух направлениях: рационализация производства и исследование общих проблем управления. Здесь можно выделить работы Гаррингтона Эмерсона, Линделла Урвика, Макса Вебера и Генри Форда.

Г. Эмерсон в работе «Двенадцать принципов производительности» (1912г.) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями. По мнению Эмерсона такими принципами являются:

· точно сформулированные цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления;

· подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей;

· компетентная консультация – необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным;

· дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку;

· справедливое отношение к персоналу;

· быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями;

· диспетчирование, обеспечивающее четкое, оперативное управление деятельностью коллектива;

· нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери;

· нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, усилий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;

· нормирование операций, предполагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции;

· письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ;

· вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Представитель классической школы Л. Урвик развил и углубил основные положения Файоля. Урвик так же, как и Файоль, сформулировал основные элементы административной деятельности, к которым относил планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета.

Основное внимание Урвик уделил разработке принципов построения формальной организации, не потерявших актуальности до настоящего времени:

Следующим представителем классической школы является М. Вебер, уделивший основное внимание изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Анализируя различные организации, Вебер выделяет три основных типа в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический, традиционный, идеальный (или бюрократический).

Харизматический тип организации возникает тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами.

Традиционный тип организации типичен для наследственной формы, где власть и руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности также проявляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со стороны новичков. Этот тип организации может возникнуть из харизматического, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.

Идеальный (бюрократический) тип основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации. Власть в этой модели сконцентрирована в должности человека, но не в нем самом.

Особенно подробно Вебер разработал характеристики третьего типа организации. Он указал, что лидерство руководителя обеспечивается следующим:

· вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

· каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом, которые действуют только внутри организации. В построении организации должен четко проявляться принцип иерархии;

· в целях исключения влияния индивидуальных особенностей работников на деятельность организации разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;

· любой руководитель должен сохранять необходимую «социальную дистанцию», должен быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам;

· в организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каждый член организации должен занимать должность в соответствии с его квалификацией и быть огражден от возможности произвольного увольнения. Система продвижения кадров может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

Логическим завершением и претворением в жизнь концепций классической школы стала империя Генри Форда. Он, как Г. Эмерсон, сосредоточил внимание на всем производственном процессе, но и использовал принципы Ф. Тэйлора для научной организации труда рабочих. Эти принципы он применил в массовом производстве. Г. Форд называл свою систему управления «террор машины». Жесткая регламентация труда рабочих, конвейерная система, стандартизация технологии привели к тому, что предприятие действовало как автомат.

Итак, представители классической школы разработали принципы, рекомендации и правила принудительной системы работ, построенной на научных нормах. Эта система исключает влияние отдельных работников. Подобная механическая трактовка места человека в производстве не могла привести к единству интересов предпринимателей и рабочих. Как отмечал президент одной компании «Дженерал Форд корпорейшн»: «Каждый человек имеет тело, ум, и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда». Эту цель стремились достичь представители другой школы – человеческих отношений .

Школы человеческих отношений

и поведенческих наук

Теория человеческих отношений привлекает внимание к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. Школа пытается построить модели поведения людей, в отличие от классической, которая строила модели организации. Классики подходили к проблемам человека с физиологической и механистической сторон, не обращая внимание на его эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. В новой школе люди уже не рассматриваются лишь как средство для достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влияние на процесс их достижения.

Родоначальниками нового направления в теории управления являются Элтон Мэйо и Мери Паркер Фоллет. Если Ф. Тэйлор обещал управляющим повышение производительности труда, то Э. Мэйо – повышение престижа и преданность подчиненных.

Теория человеческих отношений возникла на основе обобщения результатов экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, которые продолжались 12 лет (1927 – 1939).

Выводы по Хотторнским экспериментам:

· определено влияние социальных норм поведения на производительность труда;

· выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении членов организации, в отдельных случаях блокирующих действие экономических стимулов;

· выявлен приоритет групповых факторов поведения над личностными;

· показана важность неформального лидерства в деятельности группы.

Э. Мэйо пришел к выводу, что производительность труда рабочих зависит не только от условий труда, материального поощрения и действий администрации, но и от социального и психологического климата в среде рабочих. Основные рекомендации этой школы сводятся к выявлению роли отношений в малых неформальных группах и использованию психологических и социальных особенностей группы, налаживанию межличностных отношений для повышения удовлетворенности работой.

Представители этой школы поставили под сомнение ряд тезисов классической школы. Например, максимальное разделение труда, которое приводило к обеднению содержания труда, а также координацию посредством иерархии. Они считали, что направление власти только сверху вниз не является эффективным. В связи с этим предлагалась координация посредством комиссий, которая обеспечивает более эффективные коммуникации и понимание идей, лучшее восприятие общей политики организации и ее более эффективное осуществление.

По-новому они подошли к принципу делегирования ответственности. Рассматривали его как двусторонний процесс. Нижние уровни организации делегируют вверх функции администрации и координации деятельности, а верхние – делегируют вниз право принятия решений в рамках своих производственных функций. Эффективность делегирования целиком определяется умением использовать возможности своих подчиненных как коллектива.

М. Фоллет подчеркивала, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и гуманность. Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную трактовку проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, коммуникаций, власти и полномочий.

Далее концепция человеческих отношений развивалась школой поведенческих наук. Ее представителями были Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг. Целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, которые являются главными ресурсами организации. Школа сосредоточила внимание на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника. Поэтому необходимо развивать сотрудничество с подчиненными. Для его налаживания полезно знать теорию Х и теориюУ Д. МакГрегора, в которых он представил два основных подхода к организации управления. Для теории Х характерен следующий взгляд на человека:

1. Средний человек от природы ленив, он старается избегать работы.

2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Нацелен на извлечение материальной выгоды.

6. Он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута и пряника», что приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей надо заставлять делать то, что необходимо для успеха организации, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества, которые представлены в теория У :

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации.

2. Люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях.

Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Отсюда в теории У большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности организации, ее целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельно

Разделы